Кирилл Кравченко, генеральный директор НИС (Нефтяная индустрия Сербии) окончил МГУ им. М. В. Ломоносова, Открытый Британский Университет и IMD Business School. Доктор экономических наук, профессор. Работал в консалтинге, потом на различных должностях в компаниях «ЮКОС», Schlumberger, МХК «ЕвроХим». В разные годы избирался в советы директоров крупных компаний. В 2007 году назначен вице-президентом компании «Газпром нефть». С 2008 года — заместитель председателя правления ОАО «Газпром нефть», заместитель генерального директора по организационным вопросам. В 2009 году назначен генеральным директором и членом совета директоров НИС, а также заместителем генерального директора ОАО «Газпром нефть» по управлению зарубежными активами.
В какой момент и почему вы решили обратиться к коучу? Какие были аргументы «за» и «против»?
У меня было несколько эпизодов работы с внешними и внутренними коучами, каждый из которых помогал мне как добиться некоторых конкретных улучшений в том, чем я занимался, так и больше узнать о себе и о других людях. Поэтому, когда меня назначили на должность генерального директора компании НИС, для меня было естественным подумать о коучинговой программе. Тем более, что об этом думал и мой непосредственный руководитель.
Дело в том, что мне достался достаточно сложный участок работы. Во-первых, НИС — это сербское предприятие. Во-вторых, это самое крупное сербское предприятие, обеспечивающее до четверти доходов государства. В-третьих, это совместное предприятие между «Газпром нефтью» и Республикой Сербия, причем в самом ближайшем будущем акционерами в нем должны стать все совершеннолетние граждане республики. В-четвертых, когда мы получили контроль на НИС, компания находилась в очень тяжелом финансовом положении. Вдобавок ко всем этим обстоятельством я впервые стал генеральным директором.
Как вы искали коуча? По каким критериям вы его выбрали? Было ли это решение трудным?
Я знаю своего коуча относительно давно — он был коучем моего руководителя и работал с управленческой командой «Газпром нефти», но самому мне с ним работать прежде не приходилось. Применительно к моей новой должности меня привлекли его практический опыт руководителя, опыт реализации подобных проектов в прошлом, академические знания, а также его репутация.
Приведите пример задачи, которую вам помог решить коуч. За счет чего это получилось? Когда вы почувствовали первые результаты коучинга?
Я не жду от коучинга готовых рецептов. Я проговариваю с коучем свои проблемы, действия, сомнения, потенциальные решения. За счет своего опыта, знания контекста, наводящих вопросов он помогает мне правильнее оценить самого себя, увидеть новые перспективы, учесть дополнительные риски. Поскольку у нас существует абсолютное доверие, я обсуждаю с ним любые важные для меня вопросы, в том числе и те, которые не буду обсуждать со своими замами или своим руководителем. Думаю, из-за того, что это доверие во многом существовало еще до начала формального коучинга, результаты появились очень быстро.
С участием коуча я определил свои приоритеты, детально продумал, каким я хочу быть в глазах сотрудников НИС, акционеров компании, местных властей, чему мне для этого нужно научиться и как это сделать. Коуч помог мне в формировании управленческой команды. Мне кажется, что через 3—4 месяца я стал достаточно уверенно чувствовать себя в должности генерального директора, что, наверное, помогло нам переломить ситуацию и вывести компанию на положительную рентабельность.
Как вы оценивали эффективность коучинга? Какие барьеры для эффективности коучинга вы видите?
Для меня коучинг эффективен, поскольку у меня были правильные ожидания — я не рассматривал его в качестве волшебной палочки. Я понимал и понимаю, что работать генеральным директором мне, а не коучу. Мне разрабатывать стратегию, принимать решения, объяснять их людям, встречаться с партнерами, проводить совещания. При этом здорово получать в этом процессе взгляд со стороны и слышать мнение опытного и заинтересованного в твоем успехе человека.
В моем случае основная проблема — ограниченное время для взаимодействия с коучем и его ограниченные возможности для более глубокого проникновения в нашу организацию, изучения деталей. Контекст исключительно важен.
Используете ли вы в вашей организации коучинг для других сотрудников? Если да, то для какой категории сотрудников и для какого круга задач?
К сожалению, в Сербии достаточно ограниченные возможности в этой области. Однако мы планируем использовать коучинг для наших ключевых сотрудников.
Могли бы вы быть коучем? Хотели бы?
Пытаюсь. Современный руководитель обязан быть коучем для своих сотрудников. Я верю в то, что об успешности руководителя нужно судить, прежде всего, по тому, какую смену он оставил после себя. Если вам это не безразлично — надо заниматься коучингом.
Интервью опубликовано в третьем выпуске Talent Equity Newsletter, Ward Howell Talent Equity Institute ©, 2010
Написать комментарий