Trainings.uaАмплуа

Основные ошибки при разработке стратегии

1. Решения принимаются без взвешенного анализа информации о состоянии дел как внутри компании, так и во внешнем окружении.

Во многих компаниях стратегические цели определяются на основании SWOT-анализа или мозгового штурма, что представляется крайне рискованным. Ведь при таком анализе (который, как правило, проводится топ-менеджерами на совещании, без подготовки, без модератора) порой одна и та же ситуация может быть оценена абсолютно по-разному.

Еще хуже, когда на отсутствие объективной оперативной информации накладывается твердая убежденность владельца компании в своей правоте. В таких случаях и наличие информации не всегда помогает. Для многих руководителей собственное мнение и личные амбиции гораздо более значимы, чем информация о предпочтениях потребителей. И все потому, что многие собственники склонны идентифицировать себя со своим бизнесом, тем самым обрекая себя на предвзятое отношение ко всему, что с ним связано. Нам не раз приходилось быть свидетелями того, как собственник отказывался признать очевидные несуразицы в своей системе управления, поскольку это болезненно отразилось бы на его самооценке. Переубедить подобных руководителей очень трудно.

2. Стратегия разрабатывается слишком поздно или очень быстро

В нашей практике был случай, когда стратегия и план ее реализации были разработаны компанией за два дня до их активного воплощения. Конечно, это нетипичное явление, но нередко менеджмент считает нормальным делом разработку стратегии в течение одного-двух сессий, и уделяет этому процессу в общей сложности неделю, аргументируя свои решения и действия фразами вроде «нет времени на все эти разговоры, и так все понятно – нужно дело делать» и т.д.

Опыт показывает, что процесс разработки стратегии должен начинаться как минимум за три месяца до даты ее утверждения. Для разработки стратегии необходимо собирать информацию, анализировать ее, возможно, проводить дополнительные исследования, если в ходе предыдущих не были получены ответы на все вопросы, организовывать консультации с экспертами, «слушать» рынок и т.д. - на все это требуется время. Тем более что менеджмент, задействованный в процессе разработки стратегии, параллельно выполняет еще и свои ежедневные обязанности, требующие оперативных решений и работы в жестких временных рамках.

Начинать разработку стратегии необходимо как можно раньше еще и для того, чтобы была возможность делать паузы для обдумывания, проверять различные гипотезы, создавать разнообразные сценарии (в зависимости от развития ситуации на рынке) и, в конце концов, принимать решение не под давлением времени, а с уверенностью, что на данном этапе оно оптимальное.

3. Стратегию разрабатывают не те люди, не в тех обстоятельствах

При разработке стратегии принципиально важным является то, кто и каким образом определяет стратегические цели компании. Здесь возможны два подхода: либо после глубокого анализа компания определяет для себя цель, либо сначала ставится цель, а затем проводится анализ, для того чтобы понять, достижима ли поставленная цель и какова ее цена. Выбор пути напрямую зависит о того, кто принимает участие в разработке стратегии.

 Различные варианты разработки стратегии

Собственник и менеджеры не равны в подобной ситуации, поэтому, что бы ни предлагал менеджмент, окончательное решение примет все равно тот, кому принадлежит бизнес. Более того, зачастую решение известно еще до начала обсуждения. Вообще же стратегическая цель - это сердцевина стратегии, поэтому она так важна для дальнейшего определения действий компании. И мы полагаем, что именно собственники должны сформулировать свои ожидания относительно бизнеса, то есть определиться с тем, чего они хотят, а задача топ-менеджеров - ответить, как они будут это осуществлять.

4. На разработку стратегии влияют проблемы собственников

Можно выделить следующие проблемы собственников, отражающиеся на качестве разрабатываемой стратегии:

• Неготовность к обозначению целей. Именно собственники зачастую оказываются неготовыми к четкому формулированию целей в силу разных обстоятельств: из-за профессиональной незрелости, нежелания брать на себя ответственность или банального неумения организовать себя так, чтобы выделить время на формулирование целей своего бизнеса. В таких случаях собственники обычно требуют, чтобы менеджеры сказали, что они будут делать и как.
• Сокрытие своих целей от менеджмента. Большинство менеджеров, с которыми нам приходилось работать, не знают, на что нацелены «хозяева»: то ли они готовят бизнес на продажу, то ли будут сокращать затраты, то ли собираются создавать холдинг. Понятно, что без такой информации не может быть и речи о разработке стратегии.
• Подмена возможностей желаниями. Работая с владельцами бизнеса, мы сталкиваемся также с тем, что они не всегда могут четко сформулировать цель, не переходя на лозунги. Например, ставится цель: «Мы должны стать лидерами отрасли, а наш персонал должен быть преданным, лояльным и профессиональным». Закономерный вопрос о критериях достижения лидерства в отрасли и лояльности сотрудников, вызывает у собственников раздражение. А почему вы вообще решили, что должны стать лидером, если в сегменте, в котором работает десять компаний, вы занимаете седьмое место? Стратегия лидерства предполагает большие инвестиции. А готова ли к этому компания?
• Сложности в поиске единомышленников. Кого привлекать для разработки стратегии, если, предположим, цели собственниками все же заданы? При кажущихся разнообразных вариантах участия в этом процессе основным принципом привлечения того или иного сотрудника зачастую оказывается его лояльность. Например, два собственника собирают команду из двадцати человек по принципу «лояльный или нет» и начинают с ними обсуждать стратегию компании. И эти люди, не обладая всей полнотой информации, предлагают покупать новые заводы, создавать холдинг и т.д.
• Стратегия воспринимается как отдельный процесс. Среди менеджеров разных уровней бытует мнение, что управление изменениями - это какой-то отдельный процесс, который необходимо начинать, когда компании нужна встряска. Однако на самом деле стратегическое управление и управление изменениями - это синонимичные понятия. Разрабатывая стратегию, руководители занимаются стратегическим планированием, дальнейшая задача топ-менеджмента – внедрить необходимые изменения, чтобы реализовать запланированное. Таким образом, управление изменениями – неотъемлемая часть внедрения стратегии.