Александр Троянкин, менеджер по маркетингу и корпоративным коммуникациям, консалтинговая компания FORMATTA
2 июля 2010 г.
Вопрос построения и эффективного функционирования системы кадрового резерва последние годы крайне остро стоит для большинства крупных организаций во всем мире. Соображениями и идеями по этой теме поделились эксперты Института корпоративной продуктивности (Institute for corporate productivity, I4CP) и Американского общества тренинга и развития (American Society for Training and development, ASTD) в своем вебинаре, посвященному исследованию ситуации с кадровым резервом в высокоэффективных организациях. Участие в исследовании приняли 1247 респондентов, представляющих как глобальные многонациональные, так и локальные компании из различных отраслей. В свою очередь, хочу поделиться некоторыми ценными выводами и наблюдениями из этого вебинара.
Прежде всего, что же I4CP понимает под понятием высокоэффективная организация? Высокоэффективная организация — это организация, которая в течение длительного времени постоянно опережает и превосходит большинство своих конкурентов. Для оценки эффективности организации американские эксперты предлагают учитывать следующие показатели:
· Рост дохода
· Доля рынка
· Прибыльность
· Удовлетворенность клиентов
Кроме этого, в исследовании дополнительно выделяются 5 областей (макрозон), развитие которых критически важно для высокоэффективных организаций: Стратегия, Лидерство, Таланты, Культура, Рынок.
Процесс построения кадрового резерва эксперты I4CP определяют как «процесс выделения ключевых позиций в организации, а также кандидатов, способных принять вызовы, с которыми эта организация столкнется в краткосрочной и долгосрочной перспективе».
По результатам представленного на вебинаре исследования, вопрос создания кадрового резерва занимает третье место по важности среди задач, которые компании намерены решать в 2010 году, уступив только вопросам развития лидерского потенциала и управления изменениями.
Так, на вопрос «Насколько важным для вас будет работа с системой кадрового резерва в 2010 году?» каждый седьмой из 10-ти респондентов ответил, что этот вопрос будет крайне существенным в 2010 году, и только 24% сообщили, что сейчас в их компаниях система кадрового резерва функционирует нормально.
1. Есть или нет?
Только 44,5% респондентов ответили, что в их организации сейчас существует формально документированная и работающая система кадрового резерва. При этом именно среди высокоэффективных организаций процент ответов «ДА» на этот вопрос был существенно выше.
Однако, среди тех, у кого в настоящий момент формальной, документированной системы работы с резервом нет, у половины существует некоторая неформальная система, напоминающая резерв. Еще свыше 30% компаний планируют внедрение системы кадрового резерва в ближайшее время.
· 13,9% респондентов считают эффективными свои усилия по созданию и системы кадрового резерва и работе с ней.
· 20,2% ответили, что система кадрового резерва в их компаниях позволяет эффективно выделять и развивать кандидатов на ключевые позиции.
· 25,1% считают, что система кадрового резерва в их компаниях обладает высокой гибкостью и может быть легко подстроена под потребности бизнеса в случае изменения набора навыков, необходимых на планируемой позиции и т. д.
· 16,6% сообщили, что система кадрового резерва в их компаниях выходит за пределы резервирования топ-менеджерских позиций.
2. Чья ответственность?
Согласно результатам исследования, основная ответственность за кадровый резерв лежит на топ-менедженте компаний, а также непосредственно на HR-директоре. 7,6% респондентов в качестве «главного» по резерву указали генерального директора, а 2,3% сообщили, что в их компании вообще нет лиц, ответственных за эту функцию.
На ком лежит главная ответственность за систему кадрового резерва компании?
· 43,3% — вся команда топ менеджеров
· 27,6% — HR директор
· 9% — все менеджеры
· 7,6% — генеральный директор
· 5,4% — руководитель программ обучения
· 2,3% — нет ответственных лиц
3. Зачем вам это?
Кадровый резерв традиционно позиционируется как гарантия выживания и кадровой безопасности организации в долгосрочной перспективе. А вот как ответили на вопрос «Для каких целей ваша организация создавала систему кадрового резерва?» респонденты исследования, проведенного I4CP:
· 87,3% — выявить и подготовить будущих лидеров компании
· 73,7% — обеспечить выживание бизнеса
· 64,4% — создать возможности для развития внутри организации
Примечательно также, что 49,3% респондентов отметили необходимость заполнения будущих вакансий, которые будут освобождаться в процессе выхода на пенсию ряда сотрудников.
Среди других ответов:
· 51,2% — удержать и сохранить сотрудников
· 48,0% — подготовиться к будущему росту и расширению компании
· 46,6% — восполнить нехватку талантов
· 34,8% — восполнить нехватку навыков у ряда сотрудников
· 21,6% — снизить финансовые и операционные расходы на подбор персонала извне
4. Как померить?
Эксперты отмечают, что вопрос измеримости успеха функционирования системы кадрового резерва является весьма размытым, и сейчас в арсенале организаций нет однозначных показателей, которые могли бы определить, насколько эффективен их кадровый резерв.
Так, среди наиболее популярных ответов респондентов на вопрос, «Какие показатели (метрики) и в какой степени определяют успешность системы кадрового резерва в вашей организации?» 36,3% респондентов называли число позиций, заполненных кандидатами из резерва; 31,5% — процент удержания сотрудников из кадрового резерва; 31,0% — число кандидатов в резерве.
Интересно, что 17,9% респондентов сообщили, что в качестве показателей эффективности кадрового резерва используют бизнес-показатели подразделений, за которые ответственны резервисты.
Другие ответы:
· 28,8% — выполнение записанного для сотрудника плана пребывания в резерве
· 25,1% — оценки резервистов (360 и т. д.)
5. Кого готовить?
На этот вопрос участники исследования также не дали единого ответа. С небольшим перевесом лидируют вице-президенты, далее среди топ-менеджерских позиций проценты распределились достаточно ровно.
Какие категории персонала компании должны быть включены в кадровый резерв?
· 72,1% — заместители директоров (вице-президенты).
· 59,7% — генеральный директор
· 58,3% — финансовый директор
· 57,6% — менеджеры
· 57,4% — директоры
· 52,2% — руководитель операционной службы (административной службы)
· 48,4% — IT директор
· 29,7 % — специалисты
· 24,1% — технический персонал
· 6,7% — другое
6. Как отбирать кандидатов?
Как показало исследование, большинство компаний (более 50% респондентов) при наборе резервистов ориентируются на сотрудников внутри организации, в меньшей степени привлекая кандидатов с рынка.
Экперты выделили три наиболее распространенных подхода к отбору кандидатов внутри компании:
· «Будущие практики» (next practices) — использование высоковалидных инструментов независимой экспертной оценки (асессмент-центры, психологическое интервью и др.). Дают самую высокую корреляцию с последующей успешностью системы (0,3). Используются лишь в 16% компаний.
· «Лучшие практики» (best practices) — опираются на отбор резервистов из числа HiPo. Дают довольно высокую корреляцию с успешностью системы кадрового резерва (0,23). Используются в 67% компаний.
· «Оставшиеся практики» (rest practices) — отбор резервистов вышестоящими руководителями. Дает наименьшую корреляцию с успешностью системы кадрового резерва. В настоящее время используются в большинстве (76%) компаний.
7. Как развивать?
На основании результатов исследования можно выделить сразу несколько важных направлений, в соответствии с которыми компаниям необходимо совершенствовать свои программы развития резервистов.
· Внимание к бизнесу. 90,1% респондентов указали, что при развитии резервиста необходимо, чтобы компетенции и навыки соответствовали бизнес-целям и стратегии компании.
· Разнообразие и кастомизация. 85,1% участников отметили необходимость использования разнообразных инструментов и методов развития (в т. ч. обмена опытом и коучинга). Еще 77,2% участников указали на необходимость использования кросс-функциональных назначений для развития резервистов.
· Формализация требований. 84,1% респондентов сообщили о необходимости формализации «профилей успеха» для позиций, под которые готовятся резервисты, и выделения необходимого набора компетенций под эти позиции.
Кроме этого 91,8% указали, что компаниям необходимо предоставлять регулярную обратную связь своим резервистам — простое правило, которое может дать удивительные результаты!
8. Менять или не менять?
По данным исследования, более половины (50,5%) респондентов планируют менять существующую в их компаниях систему кадрового резерва, признавая ее недостаточно эффективной, в то время как лишь 17,5% не планируют этого делать (остальные 32% затруднились с ответом).
Давайте, попробуем разобраться в причинах, побуждающих компании перестраивать систему работы с резервистами. 38,5% указывают в качестве причины такой «перестройки» нехватку хороших и качественных планов развития резервистов; 26,7% — нехватку показателей, по которым можно судить об успешности работы системы, чуть меньше — 26,2% ссылаются на нехватку финансирования на развитие сотрудников. 25,4% говорят о плохой коммуникации и низкой популярности системы кадрового резерва, а 23,8% ссылается на то, что их текущая система не покрывает все необходимые организационные уровни в компании.
Примечательно, что ответ «Экономический кризис сократил расходы на кадровый резерв» являлся наименее популярным и набрал всего 17,4%.
Что же может помочь построить эффективную систему кадрового резерва, какие шаги необходимо предпринять первыми? Вот какие советы дали эксперты на вебинаре.
Как построить эффективную систему — советы экспертов
· Начните с определения и выявления будущих резервистов
Определяйте и вовлекайте высокопотенциальных сотрудников, фокусируйтесь на следующих критериях:
a. Прошлый опыт работы
b. Менеджерские навыки
c. Личные стремления кандидатов и трудовая этика
· Больше полагайтесь на рекомендации линейных менеджеров (а не топов), т. к. непосредственные руководители гораздо лучше и глубже понимают потенциал и ограничения своих подчиненных, чем менеджеры более высокой позиции.
· Используйте различные показатели эффективности и инструменты оценки. При этом учитывайте, что оценка должна проводиться максимально профессионально и объективно, так как в противном случае это может привести к крайне негативным последствиям для компании.
· Выстраивайте компетенции сотрудников в соответствии с бизнес-целями и стратегией компании
Конечно, существует общий набор компетенций, которыми должен обладать любой менеджер, но есть и особые, специфические компетенции, которые необходимы на конкретных позициях. И, разумеется, компания должна отчетливо понимать свои стратегические цели.
· Предоставляйте резервистам эффективную обратную связь
Лидеры не могут развиваться в вакууме, им необходимо понимать, что они делают хорошо, а что необходимо улучшить. Вдобавок это своего рода отражение более глобального тренда: относительно малое число компаний может похвастаться хорошим управлением эффективностью персонала.
· Убедитесь, что программы развития резервистов интегрированы в другие практики / активности компании
Программа развития резервистов не должна стоять особняком, содержать в себе тайну и быть закрытой от всех, она должна быть интегрирована в различные процессы и HR-практики компании.
· Кастомизируйте развитие резервистов
Исследование показывает, что существует явная потребность в кастомизации обучения и развития резервистов. Компании должны понимать, в чем резервист преуспевает, а где нуждается в развитии и помощи. Когда речь идет о талантах, компаниям важно в большей степени учитывать их интересы и особенности, поэтому индивидуальная подстройка часто бывает крайне необходима.
· Обеспечьте прозрачность
Процесс и критерии отбора кандидатов должны быть ясными и прозрачными для всех сотрудников компании (основываться на результатах, а не на фаворитизме).
Статья подготовлена на основе материалов вебинара ’Succession Planning in High Performance organizations’.Ведущие вебинара: Kewin Oaks, CEO of the Institute for corporate productivity, Adam Chestler, Director of content, ASTD, Andrew Paradise, Research manager, ASTD
Комментарий компании FORMATTA
Ситуация, представленная в исследовании и на вебинаре, скорее не сильно отличается от того, что мы имеем в России. Идея кадрового резерва в том виде, в каком мы ее знали до сих пор, переживает серьезный кризис. Ценность резерва вроде бы всем очевидна, но способ ее реализации зачастую не дает тех результатов, на которые рассчитывает бизнес. Это заставляет компании, в которых система уже создана и функционирует, всерьез задумываться о ее реформировании.
Самые главные гэпы наглядно можно увидеть из материалов представленного исследования: недостаточная связь с бизнесом (в т. ч. в части требований к резервистам), низкая кастомизация развивающих программ, не всегда адекватные методы и прозрачные критерии отбора. Сюда также стоит добавить слабую вовлеченность менеджмента в работу с резервом — в России с этим дела обстоят хуже, чем на Западе, и ответственным за резерв чаще всего является именно HR, а не топ-команда.
Эти проблемы, накапливаясь, приводят к тому, что система резерва оказывается недееспособной, существует отдельно от задач бизнеса.
Партнер компании FORMATTA Ирина Безменова затронула эту тему в своей статье «Заточить резерв» (Ведомости, 17.06.2010). В частности, Ирина обратила внимание на необходимость планирования резерва с учетом функциональной структуры компании: выделять лучших необходимо внутри каждой функции и с учетом потребностей этой функции в кадровых заменах (а не по принципу «соберем все „золото“ компании»).
К сожалению, эта тема осталась за рамками вебинара, хотя, по нашему опыту, именно она является наиболее сложной и мало проработанной для большинства компаний, которые имеют дело с кадровым резервом.
Планирование резерва связано с пониманием стратегии компании, т. к. на формирование потребности бизнеса в кадровых заменах напрямую влияют такие факторы, как смена технологий, слияния, поглощения, покупка или продажа активов и т. п. Во многих российских компаниях эти темы остаются туманными даже для топ-менеджеров, не говоря уже об HRах.
В связи с этим мы позволим себе дополнить список рекомендаций по работе с резервом, которые дали на вебинаре наши западные коллеги:
· Дифференцированно подходите к установке планок
Норма попадания в резерв может быть разной для представителей разных функций. Если производственники вам нужнее юристов, «проходной балл» по компетенциям для них вполне может быть ниже, а «квота» в резерве, напротив, больше.
· Помогите линейным руководителям качественно провести отбор кандидатов в резерв
Недостаточно просто спросить их мнения — нужно дать им инструмент отбора, т. к. оценка людей зачастую составляет для них серьезную проблему в виду отсутствия навыков и культуры такой оценки. Хорошим подспорьем может стать система дистанционной оценки персонала на основе парных сравнений. Она не требует от оценивающего специальных знаний и навыков и в то же время обеспечивает качественный отбор по легитимным для вашей компании критериям.
· Выбирайте инструменты оценки кандидатов в резерв с учетом специфики компании
Например, ассесмент-центр зачастую ставит в неравное положение производственников и офисных сотрудников (решение многостраничных письменных кейсов и ролевые диалоги — деятельность, более привычная для человека из офиса, нежели с производства). Поэтому мы рекомендуем, по крайней мере, не делать смешанных групп и всегда стремиться к тому, чтобы упражнения в ассесмент-центре были настроены не только под отраслевую, но и под региональную специфику предприятия.
· Кастомизируйте обучение
Когда резерв отобран, необходимо четко настраивать программы обучения для разных групп и не допускать ситуаций, когда «эффективно выступать публично» резервистов из офиса" и с производства учат по одной программе (уж больно по-разному им на деле требуется выступать).
Источник: trainings.ru
Написать комментарий