Trainings.uaАмплуа

Юлия Ужакина, управляющий партнер компании “Амплуа”
Образование: Московский государственный университет им.М.В.Ломоносова, специальность — “геофизика”; Институт бизнеса и делового администрирования Академии народного хозяйства при правительстве РФ, Executive MBA.
Карьера: с 1999 г. работает в компании “Амплуа”.
Семейное положение: замужем, двое детей.
Увлечение: рисунок пастелью.
Компания “Амплуа”
Сфера деятельности: информационно-аналитическая компания в сфере управления персоналом.
Штаб-квартира: г.Москва, РФ.
Дата основания: 17 марта 1997 г.
Штат: 50 чел.
 

Специалисты по управлению персоналом и практики обожают собирать разного рода данные, свидетельствующие о ситуации внутри компании и об актуальных тенденциях на рынке. В частности, речь идет о результатах бенчмаркинга (подробнее о методе см., например, БИЗНЕС №6 от 05.02.07 г., стр.55, 56. — Ред.) — исследования опыта других организаций (внешний бенчмаркинг) или других представительств (филиалов) компании (внутренний бенчмаркинг).

Честный шпионаж
Источников таких данных существует достаточно: это и тематические конференции, и общение специалистов с коллегами из других компаний, и исследования, проводимые различными организациями, и статьи, новости компаний. Можно встретить пресс-релизы, в которых предприятие информирует о бюджетах, выделенных на обучение в прошедшем году, количестве учащихся и результатах их обучения. Такие данные тоже будут ценны.

Результаты подобных исследований могут быть использованы специалистами отдела обучения и развития персонала в качестве аргумента при переговорах с топ-менеджментом. Также они могут сослужить отличную службу при очередном планировании расходов на персонал, оценке рентабельности этих вложений. Зарубежная аналитика предоставляет и другие возможности: с ее помощью можно прогнозировать развитие тех или иных направлений.

Кроме того, полученную информацию можно использовать для формирования своего имиджа как работодателя (очень подробно об этом см. БИЗНЕС №51 от 17.12.07 г., стр.90-93. — Ред.). Так, некая компания всеми возможными способами сообщала, что на обучение одного сотрудника тратит в три раза больше, чем другие компании в среднем по рынку. Основная целевая аудитория этой фирмы — выпускники вузов, которых привлекает идея обучения и развития в компании.

Категоризация
Еще одна задача, в разрешении которой данные подобных исследований будут полезны, — оценка эффективности корпоративного обучения. Большинство компаний так или иначе стараются оценить результаты обучения, подсчитывая ROI или опираясь на другие данные. Условно показатели, важные для деятельности специалистов по обучению, можно разделить на три основных категории (см. “Аналитические показатели” на стр.49. — Ред.). На первые две и стоит ориентироваться, оценивая эффективность обучения.

Первая категория — ресурсные показатели, иными словами, ресурсы, которые были выделены компанией на обучение и развитие персонала.

Вторая категория — процессные показатели, демонстрирующие эффективность использования HR-специалистами предоставленных в их распоряжение ресурсов. К оценке эффективности, в традиционном понимании термина, это не имеет почти никакого отношения, да и бизнесу, как показывает практика, эти показатели вряд ли пригодятся. Данные, относящиеся к этой категории, являются внутренним инструментом специалистов по обучению и развитию. Она включает, например, такой показатель, как количество сотрудников, успешно прошедших тесты.        Свидетельствует ли этот показатель об эффективности обучения? Нет, он лишь скажет, насколько хорош был предшествующий тестам электронный курс, насколько люди в нем разобрались. Или рассмотрим, к примеру, развитие профессиональных навыков. Этот показатель тоже не свидетельствует об эффективности обучения, поскольку подобные навыки у сотрудника могут быть отлично развиты, но на бизнес это никак не повлияет. Аналогичная ситуация и с оценкой обратной связи после тренинга, которая сообщает лишь о том, что тренинг в компании удался: может быть, просто правильно был подобран тренер, а конференц-зал оборудован кондиционером. То же и с процентом продвижения кадрового резерва или сроками разработки новых учебных программ.

Третья категория — бизнес-показатели, они-то действительно представляют интерес для руководства компании. Для этой категории данных характерно то, что они требуют изоляции от прочих факторов. Поясню: например, у компании есть корпоративный университет, показателем эффективности которого является текучесть кадров. Понятно, что не только деятельность университета обусловливает ее. Допустим, текучесть кадров в этой компании уменьшилась на 3%. Добиться изоляции показателя эффективности корпоративного университета можно, применив единственный метод — экспертный опрос, в ходе которого у топ-менеджеров спросят: “Как вы считаете, насколько на снижение уровня текучести кадров повлияла работа корпоративного университета?”, при этом будет анализироваться степень уверенности экспертов в своем ответе. В результате выяснится, что текучесть в целом упала на 3%, причем на 0,5% — благодаря деятельности университета. Кто будет выступать экспертом, решают уже специалисты по корпоративному обучению.

Тумблер ответственности
Теперь объясним, как использовать данные по всем этим показателям во благо предприятиям. В качестве наглядного примера приведем реальную ситуацию в одной из компаний, работающих в сфере страхования. Сначала специалисты сравнивают свои показатели из первой категории с аналогичными показателями других компаний. Получается, что при среднерыночном бюджете, выделяемом на обучение, в размере 1,07% от фонда оплаты труда (ФОТ) показатель анализируемой компании составлял 0,9%. В других организациях средняя нагрузка на одного сотрудника по обучению и развитию была 400 чел., в рассматриваемой компании — 550 чел., при этом специалистам этого профиля приходилось работать “на износ”. Годовой бюджет на обучение одного сотрудника на большинстве предприятий, по данным исследования, составлял 7,5 тыс.руб., а в этой компании — лишь 5,2 тыс.руб. Что касается второй категории показателей, т.е. процессных, то они были “спущены сверху” и выглядели так: покрытие обучением — 78% (средняя по рынку — 61%), срок запуска новых обу­чающих программ — 43 дня (по рынку — 63 дня). При этом если в среднем на одного специалиста по корпоративному обучению приходится 35 тренинговых сессий в год, то в рассматриваемой компании — 38.

Бизнес-показатели планировались так: 65% руководящих позиций должны были заполняться из внутренних резервов, а текучесть кадров следовало сократить на 3%. Приведя в качестве аргумента средние данные по рынку, сотрудники отдела обучения и развития смогли предложить руководству компании такие перспективы. При увеличении бюджета на обучение на 1,5% от ФОТ и инвестиций в обучение одного работника до 6,3 тыс.руб. в год, а также при снижении нагрузки на одного сотрудника этого отдела до 500 чел. возможны следующие результаты. Срок запуска новых программ сократился бы до 40 дней, нагрузка на одного сотрудника отдела обучения осталась бы прежней, а покрытие обучением даже превысило бы желаемый руководством показатель, составив 85%.

Для бизнеса это означает, что 65% руководителей будут “прикрыты” потенциальными преемниками с разной степенью готовности, а текучесть кадров снизится даже не на 3%, а на 5%. То есть, желая получить лучшие условия для эффективной работы, отдел корпоративного обучения одновременно принимает на себя ответственность за улучшение бизнес-показателей, на которые, по сути, влияют и другие люди в компании. Этот “тумблер” очень сложен, но необходим для достижения результатов.

Автор: Ксения Бородаченко

Материал газеты БИЗНЕС № 29 от 19.07.10