ЗарегистрироватьсяВойти

Как оптимизировать корпоративное обучение

Юлия Ужакина, 11 августа 2010

По данным ежегодного бенчмаркинга корпоративных систем обучения Trainings INDEX, 96% компаний ожидали увеличения бюджета на обучение в 2009 году. Эти данные были получены в начале 2008 года. Но уже в октябре онлайн опрос на Trainings.ru показал, что кризис ввел поправки в ожидания HR-менеджеров, и у 31% компаний часть программ по обучению к концу года отменили. Ноябрьский опрос еще более прояснил ситуацию — 58% компаний отметили, что их бюджет на обучение в 2009 году снизится (значительно — 42,2%, незначительно — 15,6%), и лишь 13% компаний указали, что их бюджет никак не изменится.

За рубежом HR и T&D специалисты уже с начала 2008 года думают, как оптимизировать обучение под меняющиеся экономические условия. Даже те компании, где затраты на обучение остались неизменными или даже увеличились, не стоят в стороне от этой дискуссии. Все апеллируют к опыту компаний Southwest Airlines, Dell Computers, Viacom, которые в период рыночной депрессии после событий 11 сентября в США решили, что наступил лучший момент для обучения персонала, укрепления конкурентных преимуществ компании и наращивания компетенций. Они увеличили бюджет на обучение, но кардинально изменили подходы к нему.

Оптимизацию обучения нужно вести в трех направлениях:  

1) использовать экономичные, но не менее эффективные формы обучения, использовать технологии и делать акцент на обмен знаниями между сотрудниками

2) менять схему взаимодействия с внешними провайдерами услуг, ни в коем случае не отказываясь от них вовсе,

3) оптимизировать затраты на администрирование обучения.

Зарубежные исследования показывают, что работа в этих трех направлениях позволяет безболезненно сократить бюджет на обучение на 30%.

Методы и формы обучения. Сейчас в арсенале думающего HR и T&D менеджера более 20 форм и видов обучения. Привычные тренинги, семинары и прочие аудиторные формы обучения — в этом списке, но обновленные, в другом образе. Кризис заставил еще сильнее задуматься над целями обучения, еще крепче привязывать его к бизнес-задачам компании, а не пожеланиям сотрудников. Кроме того, обучение должно стать доступным, иными словами, в любой момент времени человек должен иметь возможность получить ответ на возникший вопрос. С другой стороны, обучающие программы должны быть протяженными во времени и комплексными, созданными в парадигме смешанного обучения. Единичные «интервенции» не принесут никакого результата. Таким образом, роль HR и T&D специалиста меняется — он фасилитатор процесса обучения в компании, создатель широкого спектра возможностей для обучения, консультант для руководителей по вопросам, как наилучшим образом им обучать персонал.

Возможные формы обучения:

  1. Тренинги и семинары (внешних провайдеров и внутренних экспертов)
  2. Коучинг, наставничество, баддинг, спарринг, консультирование, супервизия
  3. МВА внешний и корпоративный
  4. Shadowing (наблюдения за более опытными коллегами)
  5. Обратная связь 360, MBTI, Белбин и т. д.
  6. Корпоративные конференции и мероприятия по обмену знаниями
  7. Электронные курсы, вебинары
  8. Социальные медиа: корпоративные блоги, вики, он-лайн профессиональные сообщества, подкасты
  9. Обучение на рабочем месте
  10. Обучающие экспедиции, обучение через опыт, симуляционные игры
  11. Фасилитация
  12. Внутренние и внешние стажировки с обучающей целью (secondment)
  13. Экскурсии внутри компании и в другие компании
  14. Кружки знаний и опыта (ведут топ-менеджеры или другие сотрудники компании)
  15. Стретчинг (Stretch assignment)
  16. Видео и аудио курсы, mobile learning
  17. Мотивационные выступления спикеров
  18. Литература, рассылки, статьи
  19. Профессиональные конференции
  20. Сторителлинг
  21. Обучение действием (реализация обучающих проектов)

Тренинг. Становится короче по времени. Многодневные занятия трансформируются на серию 4-х часовых сессий высокой интенсивности, на которых отрабатывается узкая тема. Сессии увязываются в одну программу, а между ними сотрудники пытаются применить полученные навыки или знания. Ключевое слово в этом описании — интенсивность. В подобных тренингах нет вакуума, каждая минута заполнена работой. Процесс раскачки, сбора ожиданий, знакомства с тренером и пр. выносится за скобки — этим занимаются до тренинга, онлайн.

Классика тренинга, которая говорит, что невозможно привить навык за 4 часа, что тренинг должен состоять из определенного набора частей, которые не позволяют ему быть короче 1 дня, не исчезает. Но бизнес (и кризис) вносит «поправки на ветер» — не всегда есть средства и время на проведение 3-х дневного тренинга.

Пример: в плане обучения крупной косметической компании стояли тренинги по тайм-менеджменту. В связи с непростой экономической ситуацией руководство компании решило отказаться от каких-либо затрат на обучение на полгода. HR-менеджер начала искать варианты, как в условиях дефицита бюджета не прерывать обучение навыкам тайм-менеджмента, важных для компании. Она выбрала 6 участников прошедших тренингов по тайм-менеджменту, которые, по ее мнению, обладали наилучшими природными навыками преподавания и были максимально открытыми. Она попросила их провести 3-х часовые мини-тренинги, как они сами используют в жизни полученные навыки. Согласилось четверо. HR-менеджер вместе с ними создала программу мини-тренинга, они уже проводятся. Руководители новоявленных тренеров не были против того, чтобы в такой ситуации их сотрудники периодически проводили мини-тренинги.

Семинар. Все менее похож на семинар, каким он был даже 3 года назад. Если у компании возникает задача передать сотрудникам большой объем информации, она ищет другие, более дешевые способы, например, создает электронный курс обучения или проводит вебинар (webinar, семинар в сети). Особенно сильно компании пересматривают процесс адаптации, где семинары с новичками — основа программы. Адаптация все чаще проходит с использованием веб-технологий, в интранете компании. Если все-таки людей нужно собрать на семинар в аудиторию, его делают максимально интерактивным, также коротким по времени, тщательно выбирая спикера. За рубежом популярны семинары, проводимые внутренними экспертами, для них даже придумали отдельное название — SME (subject matter expert, предметный эксперт). Для SME проводят «легкий» тренинг тренеров или тренинг по презентациям (выступлениям). Семинары, проводимые в рамках корпоративного МВА с бизнес-школами, также претерпели изменения.

Пример: одна из бизнес-школ в США пошла на встречу клиенту, который не мог отправлять своих менеджеров на серию 1-2-3х дневных семинаров. Был реализован такой формат: интенсивный 1-дневный установочный семинар с выкладками теории и затем серия мини-семинаров по 2 часа по утрам (sunrise breakfast sessions), где лектор обсуждал со слушателями их вопросы по теории и ее применению на практике.

Еще пример: в одном из российских интеграторов IT-решений один из руководителей компании раз в две недели по вторникам проводит 1,5-часовые семинары, касающиеся IT-отрасли. Каждый раз он рассказывает то, что, по его мнению, важно знать сотрудникам компании. Запись открытая (кто успел, тот и записался). В результате приходят самые заинтересованные. Никто заранее не знает тему, но уверен — будет интересно. Если вдруг первое лицо не может провести семинар в это время, он записывает его на диктофон и выкладывает в интранет, создавая тем самым еще одну форму обучения — подкаст (podcast). Недавно все его семинары в аудиториях стали записываться и выкладываться в интранет, чтобы непопавшие могли его прослушать. Но сам руководитель считает, что совсем уходить в виртуальную форму передачи информации опасно.

Коучинг. Многолик и живуч в различных формах. Близкие ему формы — наставничество, баддинг, спарринг, консультирование, супервизия.

За рубежом активно применяют e-coaching (коучинг онлайн) или телефонный коучинг, стал он применяться и в России. Такой коучинг стоит дешевле (по данным исследования «Амплуа-Брокер», средняя стоимость 1 часа очного коучинга в сентябре 2008 года в России была 11 098 рублей), саму сессию можно сделать по продолжительности такой, какая нужна, а проводить их чаще.

Отслеживая развитие коучинга, создается впечатление, что зарубежные специалисты руководствуются принципом «чем проще, тем проще». Мало того, что коучинг ушел в онлайн, он стал «коридорным» или, как его еще называют, «по требованию». Эта форма коучинга распространена, если роль коучей выполняют внутренние специалисты (руководитель или выделенный сотрудник). Суть его проста: если у подопечного возникает срочный вопрос к коучу, он может «поймать его в коридоре» (или по телефону) и быстро получить поддержку в решении своего вопроса.

Пример: T&D специалист крупной российской компании никак не мог решить сложную «логистическую» проблему — топ-менеджер, крайне занятой человек, все время переносил заранее назначенные коучинговые сессии, процесс грозил оказаться неэффективным. Вариант телефонного коучинга предложил сам коуч, и дело наладилось: топ-менеджер разговаривал с коучем в машине, ожидая самолет и т. д.

Еще пример: компания Marks&Spencer (Великобритания) запустила программу коучинга, когда пары складывались из коллег (из одного департамента или разных). Коучинг равных по статусу называется buddying (от слова buddy — друг). Были проведены установочные встречи, мини-тренинги по навыкам коучинга для вовлеченных в программу, а также супервизии с группами коучей (роль супервизора и консультанта по настраиванию процесса выполнял внешний провайдер). Marks&Spencer утверждает, что эффективность такого коучинга превзошла все ожидания, а стоимость программы была в разы ниже, чем если бы все делал внешний коуч.

Социальные медиа. В статье «Learning 2.0. Кто-то слышал про первую версию?» Елена Тихомирова, генеральный директор Центра eLearning, пишет: «Это свершившийся факт — Web 2.0 пришел в обучение. Его проявления (социальные медиа) — блоги, вики, подкастинг, медиа-объекты, социальные закладки — стали работать в корпоративном мире». Так и есть. По данным американской аналитической компании Bersin&Associates, в 2008 г. более половины организаций использовали тот или иной вид социальных медиа для обучения своих сотрудников и обмена знаний между ними. Правда, статистика Bersin касается, в основном, США, но и российские T&D-специалисты все активнее применяют эти инструменты. При оптимизации обучения и бюджета на него актуальность социальных медиа только возрастает.

Так, в российской компании «Сквирел» (продажа итальянской керамической плитки и керамогранита) на корпоративном портале создан электронный учебник для консультантов по продуктам компании. Он представляет собой набор выложенных на сайте статей, которые обсуждаются, к ним добавляются комментарии. Вся база знаний поделена по темам, и добавить информацию по ним может каждый сотрудник. Например, отдел рекламации сообщает, что при производстве продукции на одном из заводов возникали технические проблемы, и консультанты должны предупредить об этом клиентов.

Другой способ приобретения новых знаний — дискуссия на форуме портала. В компании принято, чтобы сотрудник самостоятельно изучал имеющуюся информацию. Недостающие сведения он может получить, обратившись к своему коучу. Если тот не знает ответа на вопрос, на форуме открывается новая тема, и «коллективный разум» находит решение.

Пример: в российской розничной компании один из членов совета директоров ведет свой блог на корпоративном сайте. Он пишет все, что считает нужным, — начиная от мыслей по поводу политической ситуации в стране и ее возможном влиянии на деятельность организации, заканчивая воспоминаниями о том, как начинал работу в ней 10 лет назад. На обновления в блоге (RSS) подписаны все желающие, а кадровый резерв — в обязательном порядке.

Возможностей применения социальных медиа множество. Лучше начать с простого — приобрести техническую платформу для реализации задуманного (на рынке есть удобные, современные и недорогие решения) и постепенно включить элементы социальных медиа в систему обучения. Прошедшие такой путь уверяют, что персонал довольно быстро вовлекается в использование данных технологий, а компания при этом экономит средства на обучение.

Мероприятия по обмену знаниями. Никогда еще управление знаниями и обучение персонала не были так близки. Точнее, эти процессы стали «сиамскими близнецами», разделять которые просто опасно.

«Если бы компании научились извлекать из своих недр лежащие там знания и использовать их, они бы поняли, по каким богатствам ходили все эти годы и даже не слышали хруста под ногами», — говорит Элиотт Мейси (Elliott Masie), известный зарубежный футурист в вопросах обучения. Организация всевозможных мероприятий по обмену информацией между сотрудниками — первый и недорогой шаг, который может сделать T&D-специалист на пути оптимизации обучения путем применения корпоративных знаний.

В российской компании UPECO (создает и развивает торговые марки на рынке средств комфортной жизни) проходят ежемесячные встречи, направленные на саморазвитие (Self Improvement Meeting), на которых каждый может выступить и поделиться своими знаниями, впечатлениями. Например, один из сотрудников всерьез изучает опыт продаж крупных зарубежных предприятий, прочел много книг на эту тему, другой в курсе новейших тенденций в сфере дизайна упаковок, третий посетил интересный тренинг. Встречи проходят в формате презентации Pecha-Kucha («интеллектуальное караоке»), представляющую собой новую технологию выступления по формуле «20×20=6:40». Проще говоря, презентация состоит из 20 слайдов, демонстрация и комментарии к каждому из них занимают по 20 секунд, при этом выступающий в произносимом тексте не повторяет надписей на слайде, и общее время сообщения занимает 6 минут 40 секунд. Применение новой технологии позволяет не только обмениваться большим количеством знаний, но и оттачивать навыки презентации, учиться за короткое время четко и ясно доносить свои мысли до собеседника.

В рекламном агентстве (Великобритания) коллеги собираются на brown bag lunches, чтобы обмениваться информацией и мнениями о последних прочитанных статьях, книгах, блогах. Название таких встреч (в переводе с англ. brown bag — коричневые бумажные пакеты, в которых сотрудники офисов приносят еду из дома, близлежащих кафе или магазинов) говорит об их неформальности. Обмен знаниями происходит за поеданием обеда прямо в офисе (это позволяет корпоративная культура). Креативный директор агентства может дать специальное задание — отыскать информацию на определенную тему и обсудить ее на таком ланче.

По данным Института развития персонала (CIPD), в Великобритании данный метод развития используют 52% компаний.

Организовать мероприятия по обмену знаниями действительно несложно. В UPECO инициатива их внедрения принадлежит отделу обучения и развития персонала, который, кстати, находится в постоянном поиске экономичных и эффективных для бизнеса форм корпоративного обучения (не только в ситуации кризиса).

Shadowing — обучение через наблюдение. Любой сотрудник, если он толковый и сознательный, наблюдает за работой коллег с тем, чтобы перенять у них приемы, техники, знания, необходимые для собственного успеха. Наблюдательность — основа этого неформализованного и неконтролируемого метода самообучения и саморазвития. Его можно сделать более эффективным, если немного упорядочить — поставить обучающемуся цель, выбрать опытного сотрудника, к которому он будет приставлен «тенью», а после обсудить результаты.

За рубежом этот метод развития и обучения чаще применяют по отношению к новичкам, молодым руководителям, а также, чтобы сохранить в компании «скрытые» знания и ноу-хау уходящих на пенсию специалистов. Затраты на такое обучение минимальны и исчисляются лишь зарплатой «тени» и «предмета» его наблюдений.

Например, в российской финансово-инвестиционной компании для менеджеров среднего звена, недавно получивших повышение, реализуется комплексная программа развития управленческих навыков. Примечательно, что в ней не предусмотрено ни одного формального семинара и тренинга в классах. Основа программы — коучинг и наблюдения за опытными руководителями в компании. Навыки «публичное выступление» (перед внешней и внутренней аудиторией), «ведение совещаний», «вдохновление команд» развиваются через целенаправленное наблюдение за успешными коллегами и фиксацию полезных для развития «находок». Затем они обсуждаются с коучем, и менеджер применяет их в своей деятельности.

Редакторы популярного российского общественного онлайн СМИ в первые два дня работы просто сидят за спинами своих опытных коллег и наблюдают, что конкретно они делают, дабы материал вышел в срок и с минимальными правками руководителя. Сотрудники этого СМИ уверяют: навыки работы редактора такого издания находятся «на кончиках пальцев», их сложно передать словами, тем более на тренинге или семинаре. «Предметы наблюдений» говорят, что «присутствие рядом человека, который смотрит, как ты работаешь, обязывает трудиться еще лучше и демонстрировать все свое мастерство, да и личный тайм-менеджмент тоже сразу налаживается». Конечно, не всем комфортно, когда за ними наблюдает пусть даже неопытный юнец, но к этому легко привыкнуть.

Сторителлинг. Корпоративные истории, особенно если они ярко и поучительно представлены, — мощный источник знаний для сотрудников. Сторителлинг, как форма обучения, всегда интегрирован в какую-либо программу (тренинг, электронный курс, коучинг, блог и т. д.), однако иногда эффект от него бывает больше, чем от целого дня семинара. Не зря за рубежом даже созданы сообщества корпоративных сторителлеров, которые объединяют не только активно практикующих его бизнес-тренеров, но и мотивационных спикеров, своей личной историей зажигающих людей на достижение выдающихся результатов.

В одной из российских IT-компаний (системном интеграторе) основа корпоративного тренинга по ведению переговоров — истории заключения ярких или сложных сделок. Это не просто описание кейса — сухое, лишенное эмоций, в формате «ситуация-проблема-решение», а рассказ человека с диалогами, мыслями, сомнениями. На тренинге такие истории представляют либо сами авторы, либо тренер, ведущий занятие. Он говорит, что ему пришлось специально развивать навык сторителлинга, т. к. «изложить события так, чтобы человек действительно проникся, непросто». Одни истории слушают, другие — обсуждают, третьим необходимо прочитать, чтобы хорошо понять.

Истории можно выкладывать в виде подкастов (аудио-файлов) на корпоративный сайт. Тогда аудитория расширяется до размеров всего персонала компании.

***

Фрэнк Магуайер (Frank Maguire) в своей известной статье «Двигайся, как египтянин» пишет, что людям, ограниченным в ресурсах, приходится мыслить более творчески. «Не бойтесь нового. Застой приводят к хаосу и разрушениям», — гласит одно из его правил управления в стиле египетских фараонов. Да и другие гуру менеджмента давно твердят, что самые яркие идеи в управлении рождаются не от хорошей жизни, а когда компаниям приходится решать большие проблемы.

Современным T&D-специалистам, перед которыми стоит задача оптимизации расходов на корпоративное обучение, придется включить все свои творческие и новаторские способности, чтобы привнести новое в системы и процессы обучения, применить разные методы, формы, инновационные инструменты. Как не вспомнить в условиях кризиса и необходимости тотальной экономии средств (не только на обучение) известную русскую пословицу: «Голь на выдумки хитра»! Возможно, у вас родится уникальное и совсем недорогое T&D-решение, способное поддержать компанию в прохождении через серьезное испытание — кризис.

Статья опубликована в «Справочнике по управлению персоналом», № 2 (февраль), 2009

Источник: trainings.ru

Написать комментарий

captcha