Trainings.uaАмплуа

Евгений Бушуев, Директор по стратегическим продажам компании Competentum, Competentum
Центр исследований и аналитики Amplua Insights

Компания McKinsey провела исследование среди менеджеров разного уровня с целью выяснить:

— как кризис повлиял на их профессиональную деятельность

— как и сколько времени они проводят на работе и вовне

— какой уровень физического и ментального стресса они испытывают

— как оценивают эффективность своей деятельности и эффективность деятельности своих руководителей

— какие навыки и установки помогли им приспособиться к новым экономическим условиям.

Было опрошено 1653 человек, из которых 47% — топ-менеджеры уровеня С, 33% — топ-менеджеры первого звена и 18% — менеджеры среднего звена. Авторы исследования Кевин Лэйн (Kevin Lane) и Моника МакГарк (Monica McGurk).

В целом, большинство лидеров хорошо справляются с требованиями и последствиями экономического кризиса, но проблемы с персоналом уже виднеются на горизонте.

Руководители работают больше (в среднем 55 часов в неделю против 45 в докризисные времена) и берут на себя больше обязанностей. Более того, они находят свою текущую работу более значимой и захватывающей. Практически все топ-менеджеры (95%) удовлетворены или очень удовлетворены эффективностью своей деятельности как бизнес лидеры, чего не скажешь о менеджерах среднего звена — среди них довольных меньше. Они не испытывают такого же энтузиазма от работы и не уверены, что готовы продолжать работу в компании.
Качество и количество работы

80% топ-менеджеров сказали, что их компания пострадала в результате кризиса и компании уже приняли соответствующие шаги, направленные на сокращение затрат. 50% предпринимают целенаправленные усилия по снижению инвестиций и повышению производительности компании.

75% респондентов тратят больше времени на мониторинг финансовых показателей или оперативное управление. Более 50% респондентов уделяют больше внимание вопросам стратегии и мотивации персонала, 40% сами решают оперативные проблемы с клиентами и поставщиками.

Хотя мониторинг финансовых показателей важен и необходим, результаты исследования показывают, что лидерам надо сделать мотивацию сотрудников своим основным приоритетом. Те топ-менеджеры, которые удовлетворены своей деятельностью как лидеры, уделяют больше времени именно вопросам мотивации персонала.

Какие шаги предпринимают топ-менеджеры для мотивации сотрудников:

75% — разговаривают с сотрудниками о ценностях компании и ее развитии

71% — разговаривают с сотрудниками о финансовых результатах компании

62% — проводят время с сотрудниками в неформальной обстановке

54% — поддерживают программы, которые помогают сотрудникам улучшить свои знания и навыки

50% — являются менторами сотрудников

50% — публично поощряют эффективную деятельность сотрудников

31% — создают условия для карьерного роста

27% — интересуются жизнью сотрудников вне работы

По мнению авторов исследования, фокус на видении компании (а это основной способ мотивации по данным исследования) не достаточен для мотивации сотрудников среднего звена и ниже, так как они сейчас живут в атмосфере нестабильности, изо всех сил пытаются справиться с новой ситуацией, и далекие перспективы развития слишком для них абстрактны.
Будь готов к кризису!

Всего 44% менеджеров С-уровня, 39% менеджеров первого уровня и 30% среднего менеджмента считают себя достаточно подготовленными, чтобы справиться с кризисом.

На рисунке 1 представлены данные, какие знания, умения и установки, по мнению респондентов, помогли им подготовиться к кризису.

Исследование показало, что умение работать в состоянии неизвестности, принимать жесткие решения и реалистичный взгляд на ситуацию все лидеры, в независимости от степени их удовлетворенности своей деятельностью, отметили, как наиболее «поддерживающие» их в непростые времена.

Навыки работы с людьми — умение строить хорошие отношения и способность вдохновить и сплотить команду — отличали тех лидеров, которые были удовлетворены своей деятельностью в кризис.
Что удалось, а что не очень?

Топ-менеджеры считают, что за время кризиса лучше всего им удалось:

1. Транслировать стратегическое видение

2. Сплотить команду для работы в кризис

3. Поддерживать хорошие отношения с коллегами, подчиненными, поставщиками и внешними стейкхолдерами.

Что не удалось:

1. Снизить расходы

2. Привлечь и удержать талантливых людей

3. Развить лидерский потенциал сотрудников так, чтобы они смогли справиться с кризисом

Большинство топ-менеджеров и менеджеров среднего звена довольны или очень довольны тем, как они справляются со своей работой — 96% и 93% соответственно.

Цифры меняются, когда речь заходит об эффективности деятельности непосредственного руководителя. 25% менеджеров уровня С и менеджеров первого звена и 33% менеджеров среднего звена недовольны или очень недовольны работой своих боссов. Авторы исследования считают, что показатели недовольства менеджеров среднего звена говорят об их слабой связи с самой компанией.
Средний менеджмент принимает удар на себя

Во время кризиса топ-менеджеры и менеджеры среднего звена взяли на себя дополнительные обязанности, но не получили новой должности. Таких 34% среди менеджеров уровня С и 38% среди менеджеров первого звена. Основную нагрузку взяли на себя менеджеры среднего звена — 52% этой группы респондентов отметили рост обязанностей без изменения должности.

Авторы исследования считают, что именно эти данные, а также относительно слабый фокус топ-менеджеров на мотивацию команды и подчиненных, объясняют, почему менеджеры среднего звена чувствуют отчуждение. Почти треть среди них (27%) чувствуют, что их работа стала менее значимой и вдохновляющей, чем была до кризиса. Для сравнения — среди топ-менеджеров этот показатель составил 18%.

Только 36% менеджеров среднего звена (среди топ-менеджеров эта цифра составляет 52%) видят себя работающими в компании через два года.
Стресс? Какой стресс?

Большинство топ-менеджеров отлично справляются со стрессовой ситуацией.

20% респондетов заявили, что уровень физического и ментального стресса не изменился в кризис, а 50% сказали, что он хоть и вырос, но они справляются с ним.

В то же время, 20% топ-менеджеров обеспокоены возросшим уровнем стресса и переживают, удастся ли им с ним справиться. Среди менеджеров среднего звена таких 25%.

Источники стресса представлены на рисунке 2. Как видно, они несколько отличаются для среднего и топ-менеджмента.

3 основных источника стресса для топ-менеджеров:

1. Неопределенность в бизнес среде

2. Отсутствие операционной гибкости из-за недостатка ресурсов

3. Компромисс между затратами и инвестициями

3 основных источника стресса для менеджеров среднего звена:

1. Постоянные сокращения затрат

2. Неопределенность в бизнес среде

3. Отсутствие операционной гибкости из-за недостатка ресурсов

Исследование также показало, что менеджеры, которые сосредоточены только на работе и ничем не увлекаются вне работы, чувствуют себя менее счастливыми и довольными результатами своей работы.

Авторы исследования считают, что менеджеры среднего звена больше всего пострадали от кризиса. Компаниям необходимо сосредоточиться на работе именно со средним звеном управления. Особенно важно, по мнению авторов, установить персональные связи с менеджерами среднего звена и помочь им найти смысл в своей работе. Многие топ-менеджеры сосредоточились на краткосрочной перспективе, а им стоило бы сократить время на оперативную деятельность и заняться вопросами мотивации и удержания персонала. Именно это важно в долгосрочной перспективе.

Источник: «Leaders in the crisis: McKinsey Global Survey Results», McKinsey Quarterly, август 2009. http://mkqpreview1.qdweb.net/article_print.aspx?L2=7&L3=8&ar=2422

Trainings.ru, перевод, © 2010.

*****

Результаты исследования McKinsey комментирует Наташа Гришакова, управляющий партнер Центра исследований и аналитики Amplua Insights:

Такие исследования очень важны, несут практическую пользу и могут стать руководством к действию HR менеджеров.

Конечно, важно учитывать социокультурную среду, в которой проводилось исследование, чтобы понять, насколько его результаты применимы к России и конкретной компании. Тем не менее, любое подобное глобальное исследование побуждает задуматься, что могут предпринять менеджеры по обучению и развитию.

Можно взять на вооружение несколько шагов

1. Используйте результаты исследования, чтобы начать диалог.

Поделитесь результатами исследования и своими мыслями по его поводу с топ-менеджерами. Описанная в нем ситуация характерна для вашей компании? Если да, стоит предпринять действия по выправлению опасного тренда.

2. Сфокусируйтесь на менеджерах среднего звена.

Они являются опорой управления компании, от их грамотной работы зависит успех компании. В текущей ситуации эта категория персонала испытывает больший стресс и чувствует себя менее защищенной, чем старшие коллеги, а значит, транслирует эти установки и своим подчиненным. Подумайте, какие мероприятия можно направить на поддержку линейных менеджеров. Решения не всегда будут требовать большого бюджета.

Менеджерам среднего звена важна поддержка и понимание со стороны их руководителей и топ-менеджмента. Можно предложить коучинг, как инструмент управления и поддержки. Практика показывает, что коучинг может напрямую повлиять на приверженность сотрудников компании, что, в свою очередь, приведет к росту финансовых показателей.

Менеджеры среднего звена чувствуют себя «недооцененными». Им важен сам факт признания их вклада. Придумайте, как сказать им спасибо. Например, российская телекоммуникационная компания провела обучающее мероприятие для своих менеджеров в качестве поощрения за их хорошую работу. Компания, таким образом, совместила благодарность линейным менеджерам и полезное обучение.

3. Научите руководителей учить.

Покажите своим менеджерам, какие практики работы с персоналом эффективны, а какие нет. Используйте мировой опыт, чтобы учиться на ошибках других, а не на собственных. Можно провести такое обучение в виде корпоративной конференции или серии сессий по обмену опытом.

4. Помогите сотрудникам справиться с возросшим объемом работы.

Баланс «работа-личная жизнь» актуален, как никогда. Уставшие и несчастные сотрудники менее производительны, чем их коллеги, которые живут полной жизнью. Смысл баланса «работа-личная жизнь» не в том, чтобы меньше работать, а в умении 100% работать на работе и 100% отдыхать дома, в умении «переключаться» и понимать, когда сотрудник достиг критической точки перегруза и престал быть производительным. Задача компании — помочь справиться с нагрузками, научить сотрудников отдыхать.

Приведенная выше телекоммуникационная компания организует кружки выходного дня и в вечернее время. Сотрудники компании, хорошо разбирающиеся в той или иной теме (история Москвы, живопись, литература и пр.), проводят занятия для всех желающих.

5. Развивайте компетенции, которые нужны.

В следующий раз, когда будете составлять программу обучения навыкам управления персоналом для менеджеров, подумайте, что по данным исследования умение строить хорошие отношения и способность вдохновить и сплотить команду отличают успешных менеджеров. Есть смысл фокусировать программу на развитии именно этих навыков.

6. Готовьтесь к будущему.

У трети клиентов «Амплуа-Брокер» в корпоративную модель компетенций включена компетенция «умение работать в ситуации неопределенности». Как правило, ее описание строится вокруг умения собирать и анализировать информацию, прогнозировать ситуацию, принимать решение в условиях неопределенности. Это та самая компетенция, которая призвана помочь менеджерам справиться с работой в кризис. К сожалению, часто к развитию данной компетенции подходят формально, отчасти потому, что не понятно, как именно это делать.

Приведем небольшой пример. Одна FMCG компания развивала эту компетенцию с помощью трехдневного «маршброска». Команда менеджеров знала только о дате мероприятия, но что предстоит делать, оставалось загадкой. Известен был лишь формат — менеджеры должны были сами разбиться на команды, выбрать лидера и заявить, сколько очков команда хочет набрать в результате маршброска. Менеджеры знали, что задания могут быть абсолютно разные — от физических упражнений до игры в шахматы.

Далее командам давались очень непростые задания, требующие активизации многих способностей. Если команда набирала меньше очков, чем заявила, то даже если она победила в общем зачете, она считалась не выполнившей задание. Такой маршбросок проводится ежегодно и мало походит на увеселительные веревочные курсы. Результат: люди сообщали, что уровень стресса при работе в новой ситуации (например, когда компания запускала новый продукт) значительно снизился, практически все новые проекты компании были успешны, а в ситуации кризиса компании оперативно мобилизовала свой потенциал.

Исследования — это возможность задуматься, как обстоят дела у вас в компании. Бенчмаркинг и аналитические данные — лишний повод поговорить с вашей целевой аудиторией.

Центр исследований и аналитики Amplua Insights

Источник Trainings.ru