Trainings.uaАмплуа

Живой диалог Юлии Ужакиной, управляющего партнера компании «Амплуа», и Михаила Столовицкого, старшего консультанта компании Exect Partners Group, о том, как кризис повлиял на работу тренеров с лидерами компаний.Что-то изменилось? Тренинги стали другими? Как выглядят топ-менеджеры в глазах бизнес тренера?

Юлия Ужакина (ЮУ): Сейчас много разговоров о том, что экономике нужны новые лидеры. Мол, кризис показал полную несостоятельность прежних лидеров. Одно из свидетельств попыток компании пересмотреть подход к лидерству — это инвентаризация лидерских моделей компетенций. За рубежом процесс пошел, у нас разворачивается. Ты замечаешь в своей работе, что лидеры поняли, что им нужно меняться?

Михаил Столовицкий (МС): Я разделю мысль Эйнштейна: «Невозможно решить проблему, мысля на том же уровне, на котором эта проблема возникла». Исходя из этого, мы не выйдем из кризиса, если будем мыслить теми же категориями, какими мыслили до него. Наше прежнее мышление нас привело к кризису. Чтобы выйти из него, нужно новое мышление. Все просто.

Но вопрос, может ли конкретный человек изменить уровень своего мышления и начать мыслить по-новому или нужен другой человек, с другим мышлением, для меня открыт. Я вижу только два пути: а) менять мышление лидера, который в наличии, б) менять лидера.

В глубине души я верю, что человек способен развиваться. Но практика моя более грустная, и наблюдения говорят, что во многих компаниях менеджеры, очевидно приведшие компанию к застою, в силу разных объективных (но чаще субъективных причин), продолжают оставаться у руля. Я бы не так расстраивался, если бы эти люди брали на вооружение новые взгляды и технологии. Но они продолжают делать то же самое, привычным способом, например, привычно сокращать расходы при малейшей угрозе бизнесу. Мы, как в мультфильме "Кто украл мой сыр?«[1] продолжаем делать все то же самое, и удивляемся, почему сыр не появляется

ЮУ: Ты говоришь, что есть два пути — либо меняйся, либо тебя заменят.

МС: Понимаешь, проблема в том, что компании даже не идут по этому пути, она стоят на нем. Я не вижу проактивной позиции. Я слово «идут» воспринимаю буквально. Идут, значит, переставляют ноги, передвигаются, делают какие-то усилия, чтобы ноги шли. Но многие стоят, самое лучшее — плывут по течению.

Да, вариантов совокупно два — либо этот менеджер изменится, либо его нужно будет заменить на того, кто уже обладает каким-то новым взглядом, мышлением, способен поступить таким образом, которым в принципе не мог бы поступить предыдущий человек.

Ошибки и провалы есть у всех, даже у нас с тобой, это нормально. Прежде чем решать, заменять или все-таки развивать лидера, оцените величину ошибки. Не нужно сразу рубить: «Ты сделал ошибку на 100 рублей — прощай!». Так можно дойти до абсурда. Нужно понимать, где находится та граница, после которой замена необходима. Границу определяет компания и это философский вопрос. Он настолько же философский, насколько вопрос сервиса. Где находится граница инвестиций в сервис, после которой он не оправдывает себя, становится избыточным, не возвращается в виде клиентов или выручки? Так же и с лидерами. Где та грань инвестиций в них?

ЮУ: Если подумать, то управленцы, приведшие компании, мягко говоря, к застою, через некоторое время легко находят себе работу. То есть, меняя своих лидеров, вы рискуете нанять такого же несостоятельного...

МС: Часто руководитель не справился с задачами просто потому, что область или компания была «не его». А наша компания может для него оказаться просто находкой, и он раскроется в ней, как нигде, почему нет? Но вообще, да, конечно, замена руководителя — это дорого, сложно и рискованно. Его еще нужно поискать. Но эти сложности — не причина ничего не делать.

Мои наблюдения за командами топ-менеджеров говорят о том, что самые большие проблемы у них — либо не готовность принимать мужественные управленческие решения, либо, наоборот, слишком решительная решительность, этакая лихорадка, когда они пытаются участвовать во всем. Катастрофа с такими директорами, хоть вешайся!

Владельцы бизнеса действуют исходя из своих взглядов, я не могу их судить, не зная их мотивов и причин, но со стороны их действия в кризис выглядели зачастую непоследовательно, несистемно, с трудом воспринимались сторонними наблюдателями. Если ты на 100% толерантен и лоялен компании, ты спокойно примешь решения лидера, но много ли таких людей среди сотрудников? А если честно? Я убежден, что большинство работников хотят понять своего руководителя, почему именно такое, а не другое решение он принял. И я их понимаю, сам такой...

А подавляющее большинство наших топов — это карьеристы. Никого не хочу обидеть этим словом.

ЮУ: Что здесь обидного? Они даже не по своей воле ими стали — их жизнь занесла на высокие позиции.

МС: Да, они карьеристы не по своим природным стремлениям, а волею судеб. Выросли карьерно, но не профессионально. Бизнес ширился, появлялись позиции, была установка, что лучше взять своего изнутри, чем со стороны. Поэтому на новые позиции ставили зеленых менеджеров, незрелых, но оказавшихся под рукой вовремя. Особенно практиковался такой подход — нам нужен начальник отдела продаж, значит, им будет Вася, он самый лучший продавец! Меня всегда потрясала абсурдность этой логики, но это был один из самых характерных подходов к развитию управленцев в России последние... да что там, лет пятнадцать, до сих пор это не редкость... Потому многие из нынешних ТОПов объективно не сильны профессионально и личностно. А их еще баловали увеличением зарплаты в разы при повышении. Это вредно для человека

ЮУ: Согласна. Поощряет профессиональную инфантильность — умею, что и умел, а получаю больше.

МС: Точно. В моей жизни было троекратное увеличение зарплаты, я чувствовал, что у меня просто срывает крышу. Это очень сложно психически вынести. Хотя однажды она уменьшилась вдвое — очень помогло трезво взглянуть на мир.

С моей точки зрения слишком быстрый рост вреден так же, как и медленный. Как у японцев — сначала ты метешь двор, через 50 лет ты директор. Но этот путь важен для взросления. О, здесь я боюсь застрять на больной теме зрелости тренера. Я не представляю себе хороших бизнес-тренеров младше 30 лет. Зрелости еще нет. Группа из руководителей такого тренера просто не увидит.

ЮУ: Ты так совсем откажешь в работе молодым тренерам. Можно вести мягкие навыки для других категорий сотрудников, не только ведь руководителей обучают. Зрелого тренера пойди, заставь проводить тренинг по навыкам презентации для не топов — не пойдет... не по Сеньке шапка.

МС: Согласен, для потоковых программ можно. Хотя лично я обожаю вести тренинг по искусству презентации. Это один из моих любимых коньков.

ЮУ: Стоп-стоп, мы отвлеклись. Тренеру нельзя давать обсуждать других тренеров. Это может затянуться.

МС: Да, вернемся к лидерам. Что произошло в кризис? Все стали резать затраты.

ЮУ: Не все, не обобщай.

МС: Большинство. Подавляющее. Но как они это делали? Сокращали средний и низший персонал. Иногда доходило до абсурда! Увольняли менеджеров по продажам, которые жили на бонусах! Даже те, кто заявлял о сохранении затрат (читай — замораживании, не увеличении) в итоге все равно резали затраты, а не сохраняли, а это два разных процесса. Почему почти никто не управляет затратами, почему их преимущественно сокращают?! А поскольку персонал — почти везде одна из двух-трех самых затратных статей, то массово резали именно его.

ЮУ: Но ведь нереальна же ситуация, когда руководителю говорят, чтобы он сократил свой штат на 2 единицы, а тот в ответ: «Сократите меня. Я докризисный лидер, меня нужно заменить».

МС: Почему нереальна. Одна компания поняла, что не справляется с расходами. И приняла решение отрезать 20% персонала штаб-квартиры. Директор по персоналу сделал это и последним сократил себя, потому что его подразделение тоже уменьшилось, да и проекты, на которые он приходил, свернули. Ушел. Сам. Его звали Михаил Столовицкий. А компания называлась ТК Шатура, подразделение мебельного гиганта Шатура.

Но это редкость. Ярчайший пример обратного — шахта «Распадская». Никто из топов не пострадает. Серьезно накажут средний менеджмент, их уволят, а не топов, вот увидишь. В силу разных причин, большинство из которых вполне очевидны.

А вот еще пример. Я знал компанию, в которой одно из направлений приносило примерно 20% выручки. Оно работало с крупными клиентами, вело масштабные проекты, в которые вовлекались сотни сотрудников их клиентов. В кризис у подразделения в десять-двадцать раз падают обороты (нет спроса) и компания принимает решение сократить персонал. В этом подразделении работало 5 человек, которые делают проекты, и одна девушка-ассистент, на которой лежит вся (подчеркиваю — вся) организационная часть. Она отвечает за расписание, взаимосвязи, контакты с клиентами. Ее зарплата — где-то 30.000 рублей. Зарплаты других — от 150.000. Всего 6 человек.

Группа радостно рапортует о выполнении приказа руководства о сокращении численности (!!!) персонала на 16%, увольняя эту девушку. Неважно, что тут же у подразделения начинаются проблемы во взаимодействии с клиентами как внешними, так и внутренними. Проекты сбоят. Главное — мы отчитались. Речи о том, чтобы оставить ее, но выгнать двоих, которые не являются носителями разума, ноу-хау и экспертизы направления, даже не шло! Хотя проектов стало меньше на порядок, и трое вполне могли бы их «производить». А вот ассистировать на проектах — не могут.

Этот поступок очень показателен — мы отрапортовали, отчитались, все хорошо, но то, что бизнесу принесли вред, не волнует. Нужно оценивать даже не сами затраты, а ценность затрат. Лидеры позволяют руководителям принимать такие решения.

Я, кстати, очень люблю фразу «Не надо бояться больших расходов, надо бояться маленьких доходов!» — какая-то она... правильная, прямо нечего добавить!

Я очень мало видел примеров, даже в кризис, когда освобождались от топов — мало того, что самых затратных, так еще и неэффективных. Да, топ-менеджер не мог предотвратить финансовый кризис. Я сам долгое время был топ-менеджером и придерживался такого принципа: если окружающая тебя среда поддается твоему влиянию, ты обязан на нее влиять, лоббируя интересы компании. Обязан! Но если она не поддается твоему влиянию, то ты обязан защитить компанию и сделать так, чтобы она понесла минимальный ущерб, как текущий, так и стратегический.

Так оставляли даже тех, кто ничего не сделал для компании, вообще ничего!

Возьмем тренинговый рынок. Многие компании просто лопнули.

ЮУ: Поправлю — не лопнули, а впали в анабиоз, сейчас оттаивают.

МС: Ок, перефразирую — перестали активно работать. А многие все-таки лопнули. Во многом потому, что во главе стоят не профессиональные руководители, а консультанты, тренеры. Они не думали о том, что у них узкий пул клиентов, от которых они зависят, что структура продуктов слаба и пр. Они продавали то, что сами умели делать. Вроде бы у мелких провайдеров затрат ноль, но все равно — лопнули! И крупные понесли немалые потери — либо просели до безумия, либо ослабли экспертно. Кто устоял? Например, наша компания. Отчасти по причине большой лояльности персонала к компании, отчасти — от его большого профессионализма. Нас покупали и в кризис. С другой стороны ряд шагов, предпринятых главным акционером компании, позволили финансово пережить кризис. Это были мужественные управленческие шаги. Именно управленческие. 2009 год мы закончили в плюсе. Ты знаешь много таких игроков рынка?

ЮУ: Много не знаю, но есть еще ванька-встаньки, помимо вас.

МС: Вот именно поэтому нытье многих компаний, что кризис нас поставил в позу G, меня не убеждает. У всех кризис, но не у всех лидеры стали мыслить по-другому.

А сейчас, сократив расходы (читай — персонал), многие подошли к подъему рынка ни с чем. У нас, например, весной этого года загрузка тренеров была выше, чем в начале докризисного, самого хлебного 2008 года. Нам было, чем встретить растущий спрос, потом что мы думали о будущем и сохранили 90% тренерского состава! Поставщикам не платили, но тренеров удержали.

Еще раз подчеркну, что не знаю примера, когда топ-менеджеры понесли реальную ответственность за произошедшее с компанией. В России — сплошные крайности. Либо владелец разгоняет команду под ноль, либо потворствует слабым решениям. Ни то, ни другое не делает бизнес сильнее. Я так думаю.

А примеров, когда идет тщательный анализ принятых решений, когда идет разбор полетов и, повторюсь, либо смена мышления топов, либо их увольнение, я не знаю.

Но что пенять — в России просто нет института оценки работы топ-команды. Есть привычные показатели эффективности типа роста выручки или цены акции, но, похоже, нужно их оценивать по-другому.

ЮУ: В последнем номере Harvard Business Review как раз была статья на эту тему. Там основной тезис — если мы хотим, чтобы гендиректора вели себя иначе, нужно менять параметры их оценки[2].

МС: «У них» тоже с этим проблемы? Тогда ладно. Но все равно мы в этом не преуспели. У нас — хорошо работают топы или плохо, решает акционер, зачастую субъективно (политически) или по устаревшим показателям. Нет объективных оснований уволить или оставить топа, действует исключительно волюнтаристское решение владельца. Уверенно говорю за средний бизнес. Да и в известном мне крупном до сих пор оценивают гендиректоров по принципу «молодец — не молодец»...

Как это выглядит? Просто директору говорят: «Мы потеряли 100 рублей, до свидания». А то, что могли бы потерять 1.000 рублей, и что этот директор просто спас 900 рублей для компании, никого не интересует!!! Все будут помнить только эти 100 рублей... Помнишь, как Атос говорил: «Нас трое, один из нас ранен, с нами неопытный юнец, а скажут, скажут, что нас было четверо».

ЮУ: Можешь ли ты сказать, что описываемая тобой ситуация с топ-менеджерами повлияла на твою работу, как тренера и консультанта? Стали ли твои тренинги другими — по форме, контенту, атмосфере и т. д. Поменялась ли структура запроса? Стали ли заказывать что-то, чего не было до кризиса?

МС: Сложно сказать. Атмосфера, да, изменилась. Выскажу очередную крамольную мысль. Топы и старшие менеджеры, прожившие кризис, перестали бояться. Они прожили время, когда кресло, карьера казались под угрозой. Они прошли это и не боятся. Нет такого — дай нам что-то, научи нас чему-то, что нам поможет. Хотя бывают и исключения.

ЮУ: Раньше боялись? Сомневаюсь. Раньше их перекупали, как дефицитный товар на черном рынке в Советском Союзе. Не торгуясь.

МС: Я говорю о кризисе. В кризис возможность потерять кресло было будоражащим фактором. Сейчас топы снова перестали думать о потере кресла вообще. Знаешь, после выброса адреналина наступает релакс. Вот у них сейчас такое состояние. Нервозность обстановки, напряжение ушло. Но я считаю, что кризис пошел нам на пользу, хотя и не так сильно, как мог бы.

ЮУ: Да уж, петух все-таки должен клюнуть, прежде чем мы начинаем активно что-то делать.

МС: Все зашевелились, было, а теперь слегка поуспокоились. Хотя, надо сказать, что обучения топов, именно обучения, было в 2009 году немного. Это правильно. Будь я руководителем, я бы учил сейлзов, сервис и фронт-лайн. Все остальное не имело значения в прошлом году. Компаниям нужно было только одно — выжить за счет этих категорий персонала. Ну, или за счет административного или финансового ресурса владельца.

Еще одно накладывает отпечаток — у нас нет практики кризисного управления. У нас все хорошо делают бизнес на растущем рынке. Это не так сложно, как на падающем, не правда ли? Что сложного в продаже автомобилей, которые расписаны на полгода вперед? А вы попробуйте вести автомобильный бизнес, когда машины просто не покупают. Оказывается, сервис нужно налаживать, ремзоны строить, тренировать людей, чтобы клиент ремонтировал свой автомобиль только у тебя. Так это уже категории инноваций! Мало кто помнит слова Генри нашего Форда о том, что «я строю машины только для того, чтобы продавать запчасти». Еще одна иллюстрация недальновидности лидеров и неспособности мыслить по-новому.

У одного нашего клиента, международной корпорации-гиганта, одна из ценностей гласит «Do like an owners!» (Действуй как Владелец!«). так ведь они такие одни, ну, может, еще кто-то есть, но ведь по пальцам можно... А остальные управленцы? Играют роль, выполняют программу, а кто будет смотреть на бизнес, как на свой?

ЮУ: О, мы заметили, что это стало очень популярной ценностью или компетенцией после пересмотра моделей компетенций и ценностей в компании. Попытка вытащить мышление людей на новый уровень?

МС: Возможно. Если эта ценность или компетенция действительно будут приняты лидерами и сотрудниками компании, то уйдут в небытие ситуация типа такой (я ее лично наблюдал) — два директора (!) обсуждают проект, важный для обоих. Одни говорит: «ОК, я согласен, если это будет твой бюджет». Но карман-то в компании на самом деле один! Однако, народ живет вот этим — разными бюджетами...

Если все-таки говорить о том, что запрашивают клиенты, то на первом месте — управление изменениями. Правда, и здесь есть перегибы. Сначала придумают, что менять и как, а потом пытаются под это подогнать теорию. Забавно.

За последний год лишний раз убедился, что чем выше уровень аудитории, тем меньше нужно давать жестких навыков, вернее, чистых знаний, и тем более, нужно давать возможность думать, рефлексировать, давать почву для открытий.

Для примера приведу наш продукт «Кто украл мой сыр?». Это игра на первый взгляд кажущаяся легкой, веселой, там персонажи забавные — мышь сотоварищи. Но именно эта простота, несущая в себе мощный посыл, и дает почву для мыслительного процесса. Именно простота заставляет выходить мышлению на новый уровень понимания сути изменений. И лично у меня эта игра гораздо лучше идет для ТОПов, потому что они способны рассуждать «вообще», смотреть на ситуацию со стороны и проводить параллели, а их подчиненные, конечно, больше ждут конкретики и жестких навыков...

Еще одна мысль. Модель компетенций для топ-менеджеров компании Юнилевер когда-то выглядела очень интересно. Там были, понятно, туманные слова типа «Понимание бизнеса», «Стратегическое видение», но в центре оказывалась одна, очень простая компетенция — коммуникация. Вы должны уметь договариваться, и точка. Как же это правильно! Фокусировать лидеров на самом важном. Умение доносить свою точку зрения. Умение слушать и слышать. Предотвращать искажения и так далее.

А отдельно и в этой связи, я искренне советую всем топам, выжившим в кризис, пройти длительный, с хорошим погружением, тренинг по навыкам презентации. Им сейчас придется доносить не одну мысль своему персоналу, и не всегда приятную. А у нас топы в общей массе вообще не умеют излагать свои мысли! А это сейчас нужно уметь делать как никогда!

ЮУ: Предлагаю закончить Эйнштейном, раз уж мы им начали. Его мысли придают оптимизма:

Кризис может стать подлинным благословением для любого человека и любой страны, поскольку все кризисы ведут к прогрессу.

Подлинный кризис — это кризис некомпетентности. Самое распространенное упущение как людей, так и государств — лень при решении проблем. Без кризиса не бывает истинных испытаний. А без испытаний жизнь превращается в рутину, в медленную смерть.

Без кризиса нет заслуг. Именно в период кризиса есть возможность проявить свои лучшие качества, поскольку в отсутствие кризиса дуновение ветра остается лишь лаской. Говорить о кризисе, значит содействовать ему, но молчать о нем — значит покориться обстоятельствам. Куда лучше работать, не жалея сил. Давайте раз и навсегда покончим с прискорбным нежеланием бороться с трудностями.

[1] «Кто украл мой сыр» — уникальная бизнес-программа, основанная на одноименном мировом бестселлере книге С. Джонсона «Who moved my cheese?». В РФ эксклюзивно представляется компанией Exect Partners Group.

[2]Harvard business Review, август 2010, стр. 34. «Что измеряешь, то и получаешь», автор: Дэн Ариели.