Trainings.uaАмплуа

Центр аналитики и исследований Amplua Insights выявил пятерку лучших компаний в России по развитию лидеров. Напомним, что исследование проводилось с 1 июля по 1 сентября 2010 года, его итоги были представлены на выставке и конференции Trainings EXPO-2010. Подробнее об исследовании читайте здесь.

С представителями компаний, вошедших в ТОП-5 по развитию лидеров, были проведены глубинные интервью. Валентин Рябцев, менеджер по привлечению персонала в России и Белоруссии и Нина Горностаева, менеджер по развитию и обучению сотрудников в Восточной Европе, поделились опытом компании Procter & Gamble.

Как вы определяете понятие лидерства в своей компании?

Мы понимаем лидерство как качество, которое позволяет вести за собой людей, добиваться успеха в решении сложных задач в области бизнеса и в личной жизни. Для нас лидерство — это качество, которое позволяет человеку двигаться вперед и преодолевать преграды. Лидерство — это один из критериев успеха в компании Procter & Gamble.

Нина Горностаева

 Какова концепция лидерства в Procter & Gamble?

В компании есть ряд ценностей: честность, лидерство, хозяйское отношение, стремление к победе, взаимное доверие. Это те ценности, которые позволяют компании существовать более 170 лет. Это делает нас стабильной компанией и позволяет понять, куда мы идем в любой момент времени вне зависимости, что происходит на рынке и в мире. Мы говорим, что у нас есть 3 главных понятия — люди, бренды и потребители. Именно они связывают наши ценности. Когда мы принимаем бизнес-решения, мы сравниваем, насколько наши решения соответствуют ценностям компании. Лидерство — это проактивное решение задач наиболее эффективным и быстрым способом, который соответствует таким понятиям как честность и открытость перед потребителями, бизнес — партнерами и конкурентами.

Вы можете сформулировать стратегию развития лидерства компании?

Наша компания известна своей одной из самых сильных систем обучения в мире. У нас все построено на философии built from within, развитие сотрудников изнутри. Мы берем сотрудника на начальные позиции и развиваем его до позиции руководителя, генерального директора и даже президента компании. Это требует значительных сил и инвестиций.

Каждый вместе со своим менеджером определяет план развития и выбирает, какое обучение необходимо пройти. У нас очень большой арсенал тренингов, каждый из которых ориентирован на определенную категорию сотрудников, отдел или компетенции. Но самым эффективным является on-the-job training — человек учится, выполняя специально подобранные проекты, а его непосредственный менеджер выступает коучем и помогает ему.

Валентин Рябцев

Опишите ваших лидеров: какими качествами они обладают? Назовите ролевые модели лидеров в вашей компании?

Лидеры P&G, которых нам доводилось встречать, — это открытые, добрые и дружелюбные люди, как на работе, так и вне работы. Это не «токсичное» лидерство, когда люди «грызут» друг друга или бегут по головам других. Наше лидерство основано на взаимопомощи, доверии и поддержке. Как управлять сотрудником, когда в компании все лидеры? В P&G в интересах менеджера развивать своих подчиненных, потому что это один из критериев его оценки как менеджера.

Принята ли в компании модель лидерских компетенций и является ли лидерство одной из корпоративных компетенций? Если да, то как вы ее определяете?

У нас есть модель лидерских компетенций, и каждый может оценить свой текущий уровень и понять, что нужно развивать. В P&G лидеру должны быть присущи определенные качества и навыки: он должен уметь вести за собой, уважать и ценить своих сотрудников. В P&G лидер формируется в процессе коучинга и развития через обучение. Отбор в компанию многоуровневый именно потому, что мы стараемся пригласить к себе на работу самых талантливых, которые смогут стать топ-менеджерами P&G.

Опишите культуру лидерства, принятую в вашей компании?

В 50-х годах СЕО нашей компании Ричард Дюпри сказал: «Если бы у нас забрали все деньги, заводы и бренды, но оставили людей, то мы возродили бы компанию за десять лет. Но если бы нам оставили все, что мы имеем, забрав только наших людей, мы были бы полностью уничтожены». Это говорит о той ценности, которую представляют для нашей компании люди.

Мы спрашивали, сколько времени тратят менеджеры P&G на развитие лидеров — сотрудников, на обучение, коучинг, ведение программ. Это более 50% их рабочего времени. Наш предыдущий CEO Алан Лафли сказал: «Самое ценное, что я сделал для компании — я формировал лидеров. Лидерство формирует компанию на 20—30 лет вперед. Можно формировать бизнес-процессы, но их легко поменять. А если ты формируешь правильное лидерство — это инвестиции на годы вперед».

Каким образом вы развиваете лидеров в компании? Можно ваши усилия по развитию лидерства назвать системными?

Мы не берем людей на позицию. Мы берем людей, которые хотят стать генеральным директором и имеют потенциал. Наша цель: видеть в каждом будущего президента компании и развивать его. Руководители высокого уровня открыты к общению, например, ходят на ланчи с сотрудниками, чтобы в неформальной обстановке дать совет, поделиться опытом.

Вся информация по карьерному развитию есть в Интранете, на эту тему проводятся тренинги, есть брошюры, которые рассказывают, как развиваться. Подход к развитию лидерства — системный, и он применяется во всех странах.

Методики оценки и развития апробированы временем. В компании уже более 90 лет работает философия «Развитие изнутри». Эта система эффективна и отработана. Мы много инвестируем в сотрудников, и эти инвестиции дают результаты. Есть специальные программы, как для менеджеров среднего, так и высшего звена.

Первый HR-менеджер появился в P&G в конце 19 — начале 20-го века. И это было необычно для того времени. Цель нашей компании: делать жизнь людей лучше каждый день. Компания достигает этого, в том числе, за счет инноваций. А инновации без лидерства не возможны.

Опишите целевую аудиторию программ по развитию лидерства?

Целевая аудитория — все сотрудники. И новички, и люди, которые проработали в компании 20 лет. Развитие сотрудника никогда не останавливается.

Сколько лет уже существуют ваши программы по развитию лидерства? Можете ли вы сказать, сколько времени прошло между их внедрением и получением первых результатов?

Как мы уже говорили, философии Procter & Gamble — «Развитие изнутри» — уже 90 лет. Значит, и программы лидерства были запущены в это же время. Конечно, компания меняет программы, берет лучшее, что есть на рынке, адаптирует и применяет. Например, навыки высокоэффективных людей Стивена Кови.

Опишите роль HR- или T&D — отдела в развитии лидеров?

СЕО задает стратегию развития, а HR — стратегический партнер, который реализует ее на практике. Главная задача — обеспечить нужных людей в нужном месте, нужной квалификации и в нужный час. HR разрабатывает тренинги, которые помогут достичь цели, вовлекает людей. Мы не стоим на месте, а делаем все, чтобы сотрудники работали более комфортно

Отслеживает ли компания связь между уровнем развития лидеров в компании и бизнес результатами?

Конечно. Все программы по развитию лидеров продиктованы текущей стратегией развития бизнеса и направлены на достижение определенных результатов.

Как вы считаете, почему ваша компания была признана экспертами одной из лучших в развитии лидеров в России?

Мы постоянны и неизменны в своих целях и ценностях. Это дает результат, который виден не только внутри компании. Можно сделать какое-то заявление, попасть в рейтинг. Но Procter & Gamble занимает место в рейтингах по развитию лидерства уже много лет. И это не пустой звук. Наша схема развития лидеров непростая и требует много усилий, но она дает свои результаты.